筆者每次在和企業最高負責人進行溝通的時候，發現他們有一個共同的苦惱――缺乏優秀的中高級人才。外面招不來，企業自己又培養不出來，或者培養速度太慢。

　　出現這個問題是很正常的，因為絕大多數企業家并沒有在現代組織中擔任中高層管理者的經驗，他們對如何培養現代化的職業化的人才毫無經驗。

　　相反，國內外管理優秀的企業這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、ibm、華為等國內外優秀企業人才培養經驗的基礎上，我們總結出了一些人才培養的具體做法，供管理者們參考。

　　一、樹立正確的人才理念和培養理念

　　管理講究“明道、優術”，道不明，則術不優。人才培養工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。

　　百事的人才培養工作做得非常優秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優秀的公司學院之一，他的人才理念很先進，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領導人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發展。”“領導人培養領導人”。

　　萬科的理念也是很先進的，例如：“學習是一種生活方式”。“給員工一個有挑戰性的工作是最好的培訓方式”。

　　正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養重要性的充分認識，企業的人才培養和培訓工作才有了基礎。

　　二、確定明確的人才培養標準和目標

　　人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標準，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。

　　百事領導人培養工作做得非常優秀，連韋爾奇都承認他培養ge領導力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：

　　“干練的業務能力;

　　能夠確定業務方向;

　　善于帶動下屬和員工;

　　為人正派，言行一致;

　　必須注重有利于公司長遠利益的結果“

　　華為的人才培養標準問題是通過任職資格標準來解決的。華為為了解決人才的職業化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標準和知識、技能標準。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標準非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標準和依據。

　　例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：

　　制定工作計劃：依據上級目標及本部門工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引;工作計劃符合smart原則并設有監控點。

　　關鍵行為：

　　① 根據上級部門的規劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向;

　　② 根據工作的優先順序有效利用資源(包括人、財、物、信息等)，充分考慮資源成本;

　　③ 與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動;

　　④ 根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，并設計相應的監控點及防范措施。

　　三、建立人才培養的有效組織、流程和制度

　　人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克就講過，管理者的三大職責，一是出業績，二是培養人，三是宣傳企業文化。

　　優秀企業通常把人才培養看成“一把手工程”，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。

　　在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優秀企業就將各部門經理的培養責任定位為：

　　批準部門的年度培訓計劃

　　培養重要的管理和技術人才

　　為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持

　　擔任內部講師

　　為了將培養工作落到實處，很多優秀企業將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和ibm則干脆規定，沒有培養出接班人的經理人員不能晉升。

　　四、只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

　　國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。

　　某國內優秀企業將管理人才培養對象定義為符合如下條件所員工：

　　“大專以上學歷，身體健康，在公司工作半年以上

　　符合公司的價值觀，認同公司文化

　　業務熟練，能指導別的員工

　　較強的事業心和上進心，工作踏實

　　有一定的影響力

　　工作上不斷追求達到甚至超越優秀標準

　　做事積極、主動

　　有較好的邏輯思維能力

　　能較好地處理人際關系“

　　五、采用科學有效的具體辦法來培養人

　　1、加強企業文化建設，形成樂于培養人的文化氛圍;

　　凡是管理優秀的企業，在人才培養方面都形成了一定的文化氛圍，管理者和骨干員工把培養人才看出自己的當然職責。是一項自覺的行為，而不是強制規定的。我們來看寶潔員工的一段自述。

“實際上，智慧是一代一代傳下來的，也就是靠這樣的平時的工作交流，他們把他們智慧傳給我們。我沒有想到，我一個一級經理，去和一個六級或七級經理去談，他們會花上1個小時時間來教我該怎樣做，甚至具體到一、二、三。我們的談話經常超出了約定的時間。

　　另外讓我驚訝的是，他們并不是hr部門的人，他們也不是我的老板，我也不向他們匯報，他們本來沒有這個義務。比如一個財務經理他會花時間來教我這個數據該如何寫，或銷售部的副總會告訴我說，你的這個計劃會怎樣吸引人。我那時感覺到，如果以后有人問我問題，我也會以同樣的態度去對待他們。他們真是起到了積極的典范作用。“

　　2、大膽使用人才，給予挑戰性的工作;

　　松下幸之助講過，責任能夠培養企業絕大部分的人才。的確如此，我們在掃描標竿企業的時候發現，幾乎所有的企業都有一個培養人才的共同做法就是壓擔子，給員工一個有挑戰性的工作。華為用人非常大膽，有一個科大少年班的應屆畢業研究生，上班一周就被提升為高級工程師。李一男更是在25歲的時候就被提升為公司的副總裁，27歲，工作4年就被提拔為常務副總裁。寶潔也是如此，有的時候，優秀的應屆畢業生一工作就要他們擔任某個團隊的負責人

　　3、跨部門、地區輪崗，雙向交流;

　　輪崗是標竿企業培養高層管理者和復合型人才的一種常見做法。西門子規定，沒有進行過跨地區輪崗的人是不能擔任高層管理崗位的。華為規定，沒有周邊工作經驗的人是不能擔任部門正職的。在華為，作研發的人調出作市場那是經常的事情，作市場的人也會有機會去研發部門工作。在咨詢過程中我們發現一個有趣的現象，往往一些最優秀的人力資源總監、財務總監、it總監來自于一線業務部門，原因就是這些輪崗者往往能站在業務的角度，站在公司的角度來思考人力資源管理問題、財務管理問題、信息管理問題。這些證明了輪崗的價值。

　　4、分派導師，加強在職輔導，制定實施個人發展計劃;

　　導師制是一種效果好、成本低的人才培養方式，幾乎所有優秀企業都會采取這種做法。寶潔把導師叫做直接經理。直接經理通過制度化的one to one“談話以及日常交流和員工溝通，幫助員工快速成長。華為則為骨干員工都要指派導師的工作。

　　5、采用跨部門的項目鍛煉人才;

　　從培養人的效率和效果角度來講，采用項目的方式是信息源:汕頭招聘網_m.rc3721.com最高的，當然也是最貴的。寶潔公司經常采用內部項目組的方式來推動變革，培養人才。例如，寶潔可能啟動一個實施彈性工作制的項目，這個項目小組的成員來自薪酬福利、員工關系、勞動法規和其他部門的hr經理，甚至還有負責辦公大樓物業的人員。項目經理在這個項目中就要學會如何同不同部門的人打交道。這樣，項目結束后，項目經理的溝通能力就能大大提高。華為和萬科則是經常聘請咨詢公司發動大型項目來推動變革、培養人才。華為花重金(超過一億人民幣)先后聘請了hay、ibm、美世等公司進行管理提升，培養人才。任正非曾講過，華為聘請顧問公司的主要目的是培養人才，而不僅僅是提升管理水平。這是華為背景的顧問公司特別多的主要原因。萬科也先后聘請普華永道、翰威特等公司進行管理變革和人才培養工作。

　　6、“走出去，請進來”;

　　“走出去”就是企業派人出去參觀學習，請進來就是企業聘請外部講師，標竿企業的管理人員來公司授課，提高員工的素質。萬科經常派人去新加坡學習房地產業務知識，學習人員太多，以至于萬科在新加坡租賃了一間民房給出國學習的人住。

　　7、設立助理職位或副職;

　　ibm公司為了培養優秀的管理人才，專門設立了一些總經理助理的崗信息源:汕頭人才招聘網_www.rc3721.com位，這些助理并不代表一個比總經理或者副總經理低的崗位，而是一個純粹鍛煉的崗位。給他們一些重要任務，通過這些任務來培養他們。華為也設立了總裁助理的崗位，每個總裁助理在任正非身邊工作半年，目的就是培養管理人員。

　　8、采用委員會方式，讓潛質優秀者多參與公司決策;

　　標竿企業一般設立很多管理委員會進行重大決策。為了培養高層管理人員，他們通常讓一些中層干部參加一些重要的決策委員會，通過會議鍛煉他們的決策能力，轉變他們的視角，使得他們站在公司的立場、角度看問題，而不是僅僅站在部門分角度思考問題。華為設立了人力資源決策委員會進行人力資源管理領域的重大決策，很多部門領導都會參加這個委員會參加人力資源決策活動。

　　9、讓培訓對象擔任講師;

　　讓培訓對象擔任講師是一種效率非常高的人才培養辦法，這種辦法最大的好處就是促使擬擔任講師的人員要在短時間內系統學習、熟練掌握某領域的知識。否則，他沒有辦法給大家講課。萬科規定，所有的管理人員都要擔任講師，否則就是不合格的管理人員。

　　10、讀書會;

　　所謂讀書會就是公司定期指定某一本與公司的管理或業務相關的書信息源:汕頭人才招聘網_www.rc3721.com籍給大家閱讀，閱讀完了之后，學員在一起討論這本書給個人和公司帶來的啟發是什么。中興通訊培養人才的一個重要方式就是定期召開讀書會。

　　11、定期召開專業研討會;

　　為了便于經驗分享，許多標竿企業在內部實行了專業研討會的制度。一般是按部門召開，會議的主要內容是大家定期就工作中遇到的某個問題進行充分的討論，討論之后形成會議記錄并存檔。蒙牛是每周舉行一次部門例會，信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com效果反映非常好。

　　12、多種脫產培訓;

　　脫產課堂培訓是大家最常見的人才培養方式。標竿企業一般非常重視課堂培訓工作，不惜重金投入。西門子的培訓經費每年要在8億馬克以上。西門子早在1910年就為其內部人員開設了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行的，后來建立了各類專門的培訓學校，并有了專業的培訓老師。目前，整個公司擁有11個綜合培訓中心，700名專業教師和近3000名兼職教師，在18個國家設有39個培訓中心，形成了龐大的企業教育系統。在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。

　　寶潔的培訓體系做到了：“全員、全程、全方位和針對性。”全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。