【案例】我在一家公司擔(dān)任人事行政經(jīng)理，下屬三人，其中一位hr專員情商、人際關(guān)系處理能力較強，與公司上下打成一片。
最近，在我與上級談到人才梯隊建設(shè)時，上級建議我把這位專員提到人力主管，進行著重培養(yǎng)。但我內(nèi)心有所顧慮，主要的原因是在日常觀察中，發(fā)現(xiàn)這位員工的好人緣是靠給別人開綠燈換來的。人資部雖然不用像質(zhì)量管控部門那樣嚴謹，但其中畢竟涉及到規(guī)章制度、薪資福利等。如果將她提為主管，會不會從表面看是正確的提拔，但實質(zhì)上卻不利于企業(yè)的發(fā)展。
是我過于較真，還是八面玲瓏才更符合社會現(xiàn)實？到底需要什么樣的人，才能發(fā)揮人資應(yīng)有的價值？
晉升機會是企業(yè)留住人才的一個有效手段。員工晉升通道的建立、人才梯隊建設(shè)、崗位勝任力模型等配套管理制度則是有力的保障措施，員工晉升有章可循。
一、人才隊伍建設(shè)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。hr們正在向戰(zhàn)略合伙人轉(zhuǎn)型征途奮進，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向成為hr部門開展工作指導(dǎo)思路。企業(yè)發(fā)展期間、企業(yè)文化等影響企業(yè)hr戰(zhàn)略的重要因素都需要以企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)逐一確定。“是我過于較真，還是八面玲瓏才更符合社會現(xiàn)實？到底需要什么樣的人，才能發(fā)揮人資應(yīng)有的價值？”這個問題就很好回答了，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)選擇什么類型的人才。
二、晉升通道暢通依靠hr管理體系支撐。在討論專員晉升主管的時候，上級提出專員“情商、人際關(guān)系處理能力較強，與公司上下打成一片。”建議提到人力主管，著重培養(yǎng)。人事行政經(jīng)理則認為該專員“發(fā)現(xiàn)這位員工的好人緣是靠給別人開綠燈換來的”，擔(dān)心“如果將她提為主管，會不會從表面看是正確的提拔，但實質(zhì)上卻不利于企業(yè)的發(fā)展。”關(guān)于專員晉升的問題，雙方各大執(zhí)一詞，雜亂無章。企業(yè)想留住人才，恐怕是有心無力。
打造企業(yè)內(nèi)部競聘體系。員工內(nèi)部競聘的突出特點是人員穩(wěn)定性較高，尤其適用于企業(yè)管理隊伍建設(shè)。
首先，企業(yè)應(yīng)營造良好競聘文化，對參與競聘人員持有包容、鼓勵的態(tài)度。
其次，建立內(nèi)部競聘渠道。根據(jù)年度人才管理規(guī)劃，發(fā)布參與競聘崗位信息。企業(yè)建立以績效考評、個人職業(yè)規(guī)劃以及崗位勝任力模型為基礎(chǔ)的員工內(nèi)部晉升評價體系。
最后，企業(yè)建立內(nèi)部競聘保障體系。企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部競聘管理流程、制度，保障員工內(nèi)部晉升通道的暢通。企業(yè)人才建設(shè)體系具有比較堅實的基礎(chǔ)，以崗位勝任力模型為基礎(chǔ)建立崗位責(zé)任制，績效考核體系，薪酬體系等。在些基礎(chǔ)上，開展人力梯隊建設(shè)，個人層級職業(yè)規(guī)劃與組織層級職業(yè)規(guī)劃建設(shè)。
在員工晉升之路上，企業(yè)如何設(shè)置路標就收獲怎樣的人才隊伍。