知人善任：領導者的人才管理藝術

　　領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎上才有可能“擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”了，因而“知人”就成為領導者用人的第一要素與前提。

　　當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業(yè)持續(xù)的競爭力才是用人藝術最終落腳點。要用好人才，就必須“擇人任勢”。

　　“知人” — 領導者的擇人藝術

　　管理學家湯姆·彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領導者就必須有擇人藝術。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認為至少有兩點是領導者應該掌握的。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　首先，領導者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關注人才的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了，一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其發(fā)掘出來并加上合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。

　　其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業(yè)更需要的是制定出人才的機制。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　管理大師、ge前ceo韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。

　　這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補充與更新。可見，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。

　　(一)識人先識己

　　1、克服求同棄異的排他心理

　　有這種心理，只喜歡與自己興趣愛好，志向相同的人，無形之中，在對待人才的使用上，給領導者自己擬下一個圈子，這樣既阻礙自己的視野，同時容易形成一切以領導者興趣，愛好為主，以工作為人人的現(xiàn)象，不利于領導者的工作的順利開展。

　　2、要克服狹隘的嫉妒心理

　　害怕“功高震主”，對有才能的人見賢思妒，視而不見，這是領導者對自己駕馭能力信心不足的一種表現(xiàn)，一方面不利于領導者自己能力的提高，另一方面不能人盡其用。

　　3、工作出發(fā)，增加相容性，貴和不貴同

　　收集人才一切應從工作的角度出發(fā)，由于各人水平，閱歷年齡所教育程度不同等原因，其性格、愛好，看問題的角度及工作方式、方法等均會多樣性，在這一點上，領導者應有寬廣的胸懷和客觀的態(tài)度，只要在原則問題上，工作目標上一致，就不應排斥對人才的使用。

　　(二)識人要識心

　　事物是旁觀者“堡壘是從內部攻破的”考核領導者事業(yè)的成敗，首先用事實來檢查他所用之人是唯賢、唯親，是人才、奴才，還是庸才，就可以推斷領導者的賢或愚，或別有所投，善于選賢任能，為人才登上最能發(fā)揮作用的崗位，這才是一個領導人應有的氣魄和品質，也最衡量領導者一個重要標志。

　　在人才選拔上任人唯賢。無論是古代還是現(xiàn)代，無論是東方還是西方國家，都有過行政組織領導者任人唯親，導致行政組織內部近親繁殖，幫派林立，最終導致行政系統(tǒng)內部嚴重危機以致滅戶的結果。因此作為一個現(xiàn)代科學的領導者，必須摒棄私心，惜才愛才“親賢臣而遠小人”唯才是舉，選擇出最優(yōu)最佳的人才，使下屬的作用發(fā)揮更充分。

　　(三)識人要領

　　事在人為：做事之前要先讀懂人

　　成大事者先識人;人際交往先讀人;努力摘掉有色眼鏡;見樹木更要見森林。

　　人為主：從第一印象看人;從笑容來斷定你的心;以發(fā)型來判斷對方;從帽子的選擇上來判斷他人;由眼鏡觀察對方;從領帶斷定對方的生格。

　　相由心生：從性格上洞察人心

　　“善任” — 領導者的人才管理藝術

　　天下無無用之才

　　(一) 要有正確態(tài)度

　　作為一個優(yōu)秀的領導者，用人所長應做到：

　　1.善于發(fā)現(xiàn)，不能“一葉障目”

　　一個下屬可能有許多缺點，但有一項優(yōu)勢，而且適應工作的一方面，領導者應當善于利用下屬的優(yōu)勢，并創(chuàng)造機會使其充分發(fā)揮，以彌補其它方面的不足。

　　2.善于運用，充分發(fā)揮人才特點

　　每個人在社會中生活都需要有一個最佳位置，但往往不能一發(fā)到位，這就需要領導者幫助他們找到最佳位置，美國心理學家研究表明，個性與成就的關系大于智力與成就的關系，根據(jù)個性特點，人才可分為以下幾種：

　　第一種是意志型人才，主要表現(xiàn)為目標明確，在追求既定目標時，堅定果斷，知難而止，能排除困難完成任務，但這種人才較主觀、固執(zhí);

　　第二種是情緒型人才，平易近人，適應性強，自尊心強，但不夠冷靜，易沖動;

　　第三種是理智型人才，遇事冷靜能控制自己的行為，但不易為人了解;

　　第四種人是外向型人才，情感外露，容易與人所知，但思想不夠深刻;

　　第五種人是內向型人才，處事穩(wěn)重，不善表達;

　　第六種是順從型人才，主要表現(xiàn)為性格溫和，容易接受上級回來的意見和建議，群眾關系好，但沒有主見，決斷能力差;

　　第七種為開放型人才，主要表現(xiàn)為思想開闊，創(chuàng)新意識強，有開拓性，但勇往直前，對不同的人才要采取不同的方法，發(fā)揮人才的長處，克服人才的短處，應該據(jù)不同人的特點，配備不同的工作崗位，不斷提高，人才使用效益。

　　另外，在人才的配備上，要依據(jù)人的不同特性，合理配備，這樣才能做到人盡其用，用其所長，達到最佳組合，要根據(jù)不同職能要求，安排不同類型的人才，同時，不同個性的人才根據(jù)個性的弱點配備能克服這種弱點的搭當，真正做到優(yōu)勢互補，同時能把個性特點對組織的損害程度降低，真正做到避其所短，揚其所長。

　　近代詩人龔自珍有詩云：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”如果領導者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用?因此，人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。那么，領導者如何才能做到“善任”人才，也即如何實行有效的人才管理呢?

　　(1)領導者須“人盡其才”

　　對于人才管理，現(xiàn)代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度藝術。面對更復雜化的環(huán)境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言。一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。

　　那么，如何才能做到“人盡其才”呢?

　　首先要求領導者要不搞集權，敢于知人善任，放手管理，領導者需要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。

　　其次，建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運作保證。

　　第三，作為領導者，要敢于提拔開拓進取的人才，重視胸襟寬廣的人才，不拘一格用各種合適的人才。

　　最后，領導者應充分重視人才管理，把管人藝術提升到相當?shù)母叨龋瑧J識到人才管理是每天都必須思索的大事。如果說無人才可用是一種無奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用則就是一種悲哀了。

　　(2)領導者用人也要“疑”

　　俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復雜多變的內外部環(huán)境，卻不得不“用人也疑”了。當然，這并不是對員工人格的懷疑，而是因為：

　　(1)一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色，也即領導者未做到“人盡其才”;

　　(2)多變的環(huán)境使我們不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監(jiān)督會更有利于人才的成長，這才真正體現(xiàn)了對人才的呵護與愛惜;

　　(3)人才應是與時俱進的，員工目前或者是一個人才，但不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大的致命傷。

　　盡管存在此種種人才之“疑”，但企業(yè)要發(fā)展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中的，如何運用“疑”人來發(fā)展企業(yè)，關鍵在于領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙存乎一心，這需要領導者的挖掘和培養(yǎng)，運用知人善任的藝術尋求員工更恰當?shù)墓ぷ鲘徫唬瑫r應用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機制來促進人才的成長。

　　海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強;我用你，同時也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會。考評結果全部用分數(shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數(shù)加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種反古訓的用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。

　　“用人也疑”的藝術被ge的韋爾奇運用到了一個可謂“極端”的地步。當ibm等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，韋爾奇卻大刀闊斧地著手改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次(甚至3個層次)，并撤換了部分高層管理人員。無論是在ge內部，或是公共與媒體，都對韋爾奇的做法產生了質疑，甚至是反感。

　　(3)保持與下屬的友好關系

　　在經(jīng)典的組織理論中，我們了解到領導者的權力來自于兩個方面：結構權力與非正式權力。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)需要對外部環(huán)境做出快速反應，企業(yè)目標的實現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發(fā)自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的權力將更多地來自于非正式組織中的非正式權力，而其中最根本的前提與基礎就是要求領導者與員工建立友好的關系。

　　這種交往不但不能產生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于企業(yè)目標的實現(xiàn)必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業(yè)的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可或缺的一環(huán)。

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