關鍵人才，談這個話題之前，我們可以看國內外一些人力資源管理，就是挖掘人才。這里我們強調一下關鍵人才的重要性，談這個話題之前，筆者有三方面內容想說一下我們考慮人力資源問題：
第一個，應該更系統(tǒng)化的考慮，而不能是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。這并不能解決實際問題，所以我們應該更系統(tǒng)的考慮。
第二個，保留和發(fā)覺核心員工，老板會很關注。但在這里面人力資源部就是幫助老板把企業(yè)里最關注的主題，最關注的事情解決好。最終我們考慮的方向、考慮的內容，如果跟老板是一致的，我們真正把握關鍵人才了，后面工作就好做了。
第三個，后面我們的內容是基于咨詢實踐提煉出來的，咨詢公司有的時候大家覺得很神秘，研究成果很多，技術性很強。我覺得這個公司更多的是跳出來看問題。有的老板說我是家族企業(yè)，到底怎么選擇咨詢公司呢?是不是選技術最好的?我說不用選最好的，只要選最適合的。
后面有兩大話題，一個是關鍵人才的識別，一個是關鍵人才的激勵。那到底什么是關鍵人才呢，我們如何找到呢?從戰(zhàn)略性和稀缺性的角度考慮人才這個很好理解。一個是從企業(yè)的長遠發(fā)展來講，哪些人對我價值更大。另外一個，就是從稀缺性來講，他的可替代性是否很高。比如說非常核心的技術崗位，重要的研發(fā)人員等等。兩個唯獨都很重要的人才就是關鍵人才。信息源:汕頭人才網_www.qeje.cn_雄鷹標志
那怎么找到呢?我們給了一個方法，這個叫過濾器，就像我們以前用的望遠鏡，有點像漏斗。第一個找到關鍵的職位，第二個找到關鍵職位上的勝任員工，第三，通過業(yè)績評估，找到勝任同時他又干出業(yè)績的，最后是我們的關鍵任務。是分三大步驟來完成的：
1、找到關鍵職位，這是通過職位評估來做的，從更長遠來考慮，哪些人才是企業(yè)最急需的，我們從最寬泛的角度來說職位評估是很重要的。這是評估前和評估后的結果，行政級別是左邊這個，某些重要崗位，重要序列的經理人級別更高一些，評估的因素因為太多，不做具體介紹了，也是基于我們因素方式來做的。這是一個評估矩陣的樣例，我們評估之后可以看到不同崗位之間的差異性，這樣就能夠評價出哪些崗位是最重要的，這是關鍵人才第一步。信息源:汕頭人才招聘網_www.qeje.cn_雄鷹標志
2、這些關鍵崗位上的人員是否真正勝任，這個要進行勝任素質的評估，需要勝任能力建模的過程，哪些員工是最重要的，而且是勝任的、有潛力的。
這個大家以前都見過，著名的冰山模型，海平面以上是我們企業(yè)最容易感知的，技術、知識等方面。海平面之下最本質的，我們內驅力、感知方面是很難測量的，能力素質，或者素質模型就為了解決這方面的問題。
素質模型建模過程中，我們有每個階段行為描述的產生，前面也有這部分內容的介紹，我就不說了。但后面我們有一個評價結果，我們要看出哪些崗位是我們勝任的，也就是我們在關鍵崗位中的關鍵人才。
進行了第一階段，找出關鍵崗位，再進行第二階段找出關鍵崗位上的人員是否勝任。就進入了第三階段了。
3、我們的業(yè)績評估就是這些勝任很有潛力的員工，是否給企業(yè)帶來了價值，所以這個階段就是業(yè)績評估。這個圖里就可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，業(yè)績評估是在最左邊，一般性結果和優(yōu)秀結果，這里面是有差別的。但實際上我們發(fā)覺最本原的問題，勝任素質、業(yè)務素質這樣一步一步導出來的。業(yè)績評估會作為我們整個找出關鍵人才最后一個工作步驟。
剛才看了三步，是不是在企業(yè)里面也這樣來做呢?這個要看企業(yè)具體實際人力資源管理狀況，和目前發(fā)展的階段，找出關鍵的人才。但我們不要形而上學，非得一步一步這么做。曾經有人說老板并不關注關鍵員工，我說你怎么界定關鍵員工呢，他說老板只關心自己，不關注別人。我說你們做什么呢?他說是做pe的。我說你們的業(yè)務是不是全是你們老板拿下來的?他說是。所以這就是企業(yè)還沒有發(fā)展到那個階段，每個階段老板關注點是不同的。
那如何去激勵關鍵員工呢?一定要考慮員工的需求是什么，剛才彭老師也談到了，預期是什么，希望得到什么，每個員工是不一樣的。關鍵員工有四方面的特點：
1、高績效的，是結果導向，他一定產生高績效。
2、有一定高優(yōu)越感，因為在企業(yè)里面這些人員會產生優(yōu)越感的，有時候是一個表揚就可以起到這個作用。
3、對職業(yè)忠誠度，大家注意這里不是對企業(yè)的忠誠度，而是對職業(yè)的忠誠度。如果他是一個行業(yè)分析師，一定對這個領域非常在意，但他對企業(yè)的 關注程度會弱化一些。因此企業(yè)要對這類型的人才不斷給機會。如果他是研發(fā)類人員，如果他覺得在這個公司沒有什么成長的話，就會選擇其他的企業(yè)。因此了解到這點，我們在企業(yè)內部給他機會，給他職業(yè)發(fā)展很好的預期。
那到底如何來激勵呢，我們做了一些綜合的整合，也借用了營銷里面的5p方式。我們也有四方面，一個是工作內容，一個是工作方式，一個是工作文化，一個是建立員工關系和預警機制。
如果一個員工做沒有挑戰(zhàn)性的工作，對于有想法的員工來講，顯然是不合理的事情，長期以往下去，就會產生問題。所以我們帶給人員的目標規(guī)劃，包括成長規(guī)劃都要做的非常好。
第二個，建立職業(yè)的管理機制，和今后發(fā)展的通道，尤其是上規(guī)模已經進入成熟發(fā)展期的企業(yè)來講，我們需要給這些企業(yè)一個路徑，一個預期，和公司達到預期目標的合理回報。很多企業(yè)都用雙軌制，培訓機制都要到位。
第三個，是文化管理。華盛頓大學的教授，工資待遇比其他學校待遇低的時候，教授也愿意留在這個學校，這就是這個大學的文化。文化角度也是我們非常關注，需要解決的一個問題。
第四個，員工關系和預警機制，我們分析離職原因里面非常綜合，不是所有都因為待遇的問題、和對上司不滿意才離開的。預警機制非常多，比如調研，定期和下屬溝通，都可以做相應的處理。
最后薪酬激勵，以前各種研究證明，薪酬仍然是吸引保留員工的最基礎因素，但是激勵強調結合的，我們分為外在的激勵和內在的激勵，外在激勵，就是本金加獎金，而內部激勵，包括我們內部的成員，如果一個員工他只想做銷售，他不想做管理崗位的話，你讓他去管理，他也不會做好，所以內部和外部的管理機制是要結合好的。
有內部公平、外部公平，包括不同的市場分類來設置不同的崗位，而且在同一崗位內部的進階的一個考慮。學習階段、合格勝任階段都可以做相應的處理。
最后再總結一下，如何審核一下關鍵人才的考察，我們用五種方式來解決人才的激勵和保留的問題。我想通過這樣一個方式，我們在做的關鍵人才的保留和激勵的時候，一定要靠組織發(fā)展狀況來解決。再次強調一下這個是結合在一起的，結合各個企業(yè)的實際情況我們可以定制化的解決問題，如果需要幫助的話，非常希望大家溝通。
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