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蘇寧:復制標準化人才

發布時間:2015/10/24 6:00:14文章來源:淘才招聘網 rcxx.com瀏覽次數:4640次


  2002年的一天,孟祥勝走進張近東的辦公室,手里捏著一份報告,腦中準備了很多的措辭,甚至提前演練了幾套預備方案,準備“說服”老板支持自己的這個計劃。但讓他萬萬想不到的是,不到5分鐘,他便走出了辦公室,因為張近東飛快地看完了他的報告,然后就不假思索地簽下了自己的名字。后來,為蘇寧在短短四年多的時間培養出幾千名優秀的零售業管理人才的“1200工程”,就此誕生了。

  孟祥勝至今回憶起來,口吻里仍充滿驚嘆:“第一屆1200工程的預算是3000萬,當時蘇寧還沒有上市,連鎖店的開建正急需大筆資金,但張總只是在短短的5分鐘里,就把3000萬的預算給批了。”而現在看來,這3000萬的投入在后來為蘇寧創造的價值難以用利潤數字來衡量,其意義更甚于此。

  從1000人到10萬人

  從2001年40天開一家店,到2002年變成了平均20天開一家店,在2003年開店速度被提高到平均一周開一家店,接著2004年已經是5天開一店,到2005開設一家店面僅需2.6天。連鎖事業的快速發展,要求蘇寧必須具備足夠充裕的人才隊伍完成其戰略部署。而倘若沒有一套人才標準化復制的程序,蘇寧的連鎖事業很難得以實施。

  之前,蘇寧通常的做法是在準備開某個新店時,從其他店抽調人手先幫忙,開業后就走馬上任了。“1200工程”實施后,蘇寧開始打造自己的人才庫。正如《新營銷》主編段傳敏在其《蘇寧:連鎖的力量》一書中所說:“這不僅僅是招大批人那么簡單,關鍵在于,蘇寧此舉要用工業化的方式加速標準式人才的打造,讓人才也進入‘批量生產’。”信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

  與其他同行不同,蘇寧招聘的這一批大學生在進來后的第一天,首先要接受的就是嚴格的軍訓,這樣的軍事訓練甚至延伸至任何一個崗位。最開始,很多人不明白這是為什么?“我應聘的是行政崗位,和營銷、售后服務都沒什么關系,我為什么要軍訓?”孟祥勝給出的答案是:必須建立一支與企業保持一致性的隊伍,才能保證蘇寧在各個地方得以成功復制。而軍訓是讓員工體會到團隊精神和絕對服從的重要方式,“這也使得蘇寧人從1000增至10萬時仍能做到用一種步調走路,一個聲音說話。”

  除了集中培訓,這批人還要接受終端輪崗、在崗實習、開業籌建與旺季支援等一系列的培訓科目。在這個過程中,每一位新人都將被指定一位老員工來專門帶他們,這種傳統意義上的“傳、幫、帶”培訓方式,不但使新人盡快上手,進入角色,更重要的是為這些新人打下了蘇寧企業文化的烙印。孟祥勝給《才富》舉了一個例子:在很多面試的評語上,有一句話非常重要,那就是這個人是否能夠認同、適應并融入蘇寧的企業文化。可能就是因為這個原因,決定了蘇寧對其最終錄用與否。而適應并融入蘇寧的文化,說得通俗一些,那就是:不管你以前是干什么的,到蘇寧后,你什么都不是,僅僅是蘇寧的員工,所有的行動都要按照蘇寧的標準來做,并且從內心去肯定并認同這種文化。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

  因此,第一期的“1200工程”,最開始計劃招1200人,最終進來的只有900多人,到現在,這批人中還剩下300人左右。“有些人可能會認為就只剩下這么多人?可我原本想,能留200個就不錯了。為什么呢?這是真的十里挑一。對于真正優秀的干部,10個里面能挑出1個,已經算多的了。只要有一個能夠成為真正優秀的干部,他所創造的價值肯定要比那9個多的多!”

  從2002年至今,蘇寧集團旗下的家電連鎖店已分布全國200個城市,店面增至632家,員工人數增至10多萬人。而特別值得關注的是,將近有兩萬人之多的蘇寧管理層隊伍,都比較年輕化。這批人中,大多數都是通過“1200工程”培養出來的。據了解,第一屆 “1200工程”的畢業生在5年不到的時間,已經有3人被提拔為副總監級別。副總監是一個怎樣的概念?“在蘇寧,整個集團,總監以上級別的人數加起來才100多人,在10萬人的企業,這是一個千分之一的比例,相當于集團的核心管理層。”孟祥勝解釋說。而副總監所管轄的事業部,單單是空調事業部,一年下來就能創下100多個億的銷售額。由此可見,“1200工程”對蘇寧的影響力有多么深遠。

  認同蘇寧的人才能用

  在蘇寧的歷史上,還誕生過“百名店長工程”、“千名藍領工程”、“梯隊工程”等饒有意味的名詞。事實上,經過幾年的發展,蘇寧已經形成了“自主培養,內部提拔”的人才培養模式。

  孟祥勝給《才富》算了一筆帳:目前,蘇寧的管理干部加起來總共有1萬8千多人,每年的職務晉升比例是50%,“由這些數字可以想象,我們員工的發展空間有多大。所以對于年輕人來說,只要他認同蘇寧的文化,努力去干,他就有前途。”

  在蘇寧的用人觀中,首先強調的是一個人的人品,以及對企業的融入程度,這尤其在重要的崗位上,這個人是不是有高度的責任感、有團隊合作精神,是否正直、敬業等等,都是企業所關注的,而對于個人的職業履歷這一塊,卻關注得不是太多。

  第二是在此基礎上,判斷人才的能力如何。這個人到底適合干什么,哪些人適合當管理者,哪些人適合做助手,要把這些區分清楚,而往往這樣的工作,在蘇寧都是由高層親自完成的。“現在很多面試,都是我們老總直接下去挑選,自己先選完一遍,把人判斷完之后,這時候下面的人才去介入。”有趣的是,這個程序似乎與很多企業的做法相顛倒了,而孟祥勝卻較真地認為:這正是蘇寧在實踐過程中總結出的寶貴經驗——老總看人的眼光和角度與下面挑出來的,是完全不一樣的,他們比其他的人更懂得如何去了解人才,把握企業對人才需求。

  第三,蘇寧在選拔干部時,既看中這個人過去對公司的貢獻,同時也很重視這個人未來的潛力,就是所謂的“面向未來,注重潛力,大量提拔”原則。“你看我們現在發展這么快,但蘇寧的干部又都很年輕,這個時候,我們往往是一邊任用干部,一邊培養干部。干部稍微有潛力,會很快被提拔上去,就是提前任命給你干啦。” 與此同時,還有一點不能忽略,就是干部對企業文化的認同和融入。比如大區總監這個職位,有總部派去直接任命的,也有從當地營銷部門提拔上來的,這個來源會十分廣泛。但有一點,這些人一定是要與總部有一個有效的溝通和融入,這點非常重要。蘇寧每年要新開很多家分店,而連鎖是一個十分復雜的體系,作為核心崗位的第一負責人,他本身必須熟悉整個操作流程,并能把握得住,最為關鍵的是,他應該肩負文化理念傳承的使命。 正因如此,蘇寧要求每一位新提拔上來的干部,必須回到上一級部門進行相應的培訓,部長級別的要回到總部來,其他的干部至少要到大區或當地的公司進行培訓。“部長級以上的干部全部必須要回總部培訓,1200工程的本科生也必須回總部培訓。我們占地面積達到4000多平米的雨花培訓中心,現在已經爆滿了,住宿不夠,我們還在擴建,總部準備建成一個高層的培訓學院。”
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